Au coeur d’Amazon

Com­ment Ama­zon est en train de chan­ger nos vies

Les condi­tions de tra­vail d’A­ma­zon sont dignes d’un roman de Charles Dickens, elles sont le reflet de la ver­sion très par­ti­cu­lière de Jeff Bezos des sombres mou­lins sata­niques de William Blake. Ces ter­ribles condi­tions de tra­vail ont été lar­ge­ment débat­tues. Aujourd’­hui encore, les tra­vaux réa­li­sés dans l’un des espaces de sto­ckage d’A­ma­zon rap­pellent l’é­tude fon­da­trice de Frie­dich Engels sur La condi­tion de la classe ouvrière en Angle­terre (1845) ou le clas­sique de George Orwell de 1984. Jeff Bezos appelle ses maga­sins des “centres de réa­li­sa­tion”, même si y tra­vailler signi­fie tout sauf la réa­li­sa­tion de soi.

Une des idées fon­da­men­tales de Bezos­mise en pra­tique chez Ama­zon est ce qu’il appelle le “Jour 1”. Il veut dire par là que chaque jour est le pre­mier jour — tou­jours agir comme si nous étions une start-up — ne pas se relâ­cher à cause de ce que vous avez obte­nu hier. Aujourd’­hui est un nou­veau jour. En fait, chaque jour est un nou­veau jour. Ama­zon est une entre­prise gui­dée par les prin­cipes direc­teurs de Bezos : inten­si­té et effort pour l’ef­fi­ca­ci­té. La com­plai­sance est stric­te­ment inter­dite. Le deuxième noyau de l’empire de Bezos est sa crainte qu’A­ma­zon ne suc­combe à cer­taines des mala­dies des grandes com­pa­gnies. Ces pro­blèmes sur­viennent lorsque dif­fé­rents diri­geants sont plus pré­oc­cu­pés les uns par les autres que par l’en­tre­prise elle-même. Il est plus impor­tant de savoir com­ment pas­ser à tra­vers la bureau­cra­tie des entre­prises, le népo­tisme interne, le favo­ri­tisme et la poli­tique de bureau que l’en­tre­prise elle-même.

Pour réduire cette pos­si­bi­li­té, M. Bezos se concentre sur son slo­gan : “le client est roi”, et met l’ac­cent sur les fac­teurs externes tout en mini­mi­sant l’im­por­tance de l’ob­jec­tif de son entre­prise : réa­li­ser des béné­fices. Dans le cas de la socié­té de ser­vices Ama­zon, la stra­té­gie consis­tant à rendre tout moins cher, plus rapide et plus facile pour le client contri­bue gran­de­ment à for­cer tout le monde à suivre la ligne de conduite de l’en­tre­prise : une sorte de Gleich­schal­tung (syn­chro­ni­sa­tion) mana­gé­riale dans laquelle tout le monde marche au pas.

Cette idéo­lo­gie est gran­de­ment ren­for­cée par ce que Cathu O’Neil appelle “l’arme de des­truc­tion mathé­ma­tique”. Chez Ama­zon, cela signi­fie une dépen­dance crois­sante aux algo­rithmes mathé­ma­tiques, qui font de plus en plus fonc­tion­ner l’en­tre­prise comme un auto­mate méca­nique. Ama­zon recueille une quan­ti­té mas­sive d’in­for­ma­tions auprès de ses clients (Big Data) et uti­lise des algo­rithmes pour ali­men­ter son monstre algo­rith­mique. Les maga­si­niers ne sont qu’un petit rouage dans la roue que Bezos et son entre­prise poussent sans relâche. Grâce à ces maga­si­niers, le suc­cès est venu rapi­de­ment.

En 2019, la société contrôlait 40 % des ventes en ligne aux États-Unis.

Mais Ama­zon n’est pas seule. Wal­mart est de loin la plus grande entre­prise au monde en termes de ventes, et se pré­pare éga­le­ment à rejoindre le club des algo­rithmes en inves­tis­sant beau­coup d’argent dans l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle (IA) ou dans l’IA qui relie les entre­prises aux Big Data. C’est l’a­ve­nir de la vente sur Inter­net ou même de la vente au détail en géné­ral. Le vieux rêve de Fre­de­ric Tay­lor de trans­for­mer l’être humain en un appen­dice des machines et le rêve d’Hen­ry Ford de relier cet appen­dice à une chaîne de mon­tage a été accé­lé­ré grâce à un sys­tème régi par des for­mules mathé­ma­tiques, des algo­rithmes, des macro­don­nées et l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle.

Pire encore. Les maga­si­niers d’A­ma­zon sont conti­nuel­le­ment expo­sés à des pres­sions sans fin pour une effi­ca­ci­té maxi­male basée uni­que­ment sur les chiffres. Ama­zon emploie des cen­taines de mil­liers de tra­vailleurs dans son vaste réseau mon­dial de maga­sins. Ce sont des emplois exi­geants, dégra­dants et non syn­di­qués. La “culture” d’en­tre­prise d’A­ma­zon — c’est le moins qu’on puisse dire, car ce sont des lieux sans édu­ca­tion — est rapide, extrê­me­ment agres­sive et impla­cable pour les tra­vailleurs et les cadres moyens. En outre, la mani­pu­la­tion des car­tons uti­li­sés par l’en­tre­prise est très nui­sible à l’en­vi­ron­ne­ment. Ama­zon traite des mil­liards de com­mandes. Elle gère éga­le­ment des tours de ser­veurs à forte consom­ma­tion d’éner­gie pour ali­men­ter ses propres ser­vices dans les cyber-nuages, appe­lés Ama­zon Web Ser­vice (AWS). Tout cela contri­bue énor­mé­ment à l’aug­men­ta­tion des émis­sions mon­diales de gaz à effet de serre. L’empreinte car­bone en Ama­zo­nie doit être écra­sante.

Comme si cela ne suf­fi­sait pas, en 2017 et 2018, Ama­zon n’a pra­ti­que­ment pas payé d’im­pôt fédé­ral sur le reve­nu, voire pas du tout. C’est dif­fi­cile à com­prendre, puisque l’en­tre­prise a réa­li­sé 10 mil­liards de béné­fices rien qu’en 2018. Il est facile de s’en­ri­chir en exploi­tant les tra­vailleurs et en ne payant pas d’im­pôts. La richesse nette de Jeff Bezos s’é­le­vait à 196 mil­liards de dol­lars (à 18 heures, heure de Syd­ney, le 24 août 2020).

Pour dis­si­mu­ler tout cela, le ser­vice des rela­tions publiques de l’en­tre­prise dépense géné­reu­se­ment l’argent. En 2018, on a deman­dé aux Amé­ri­cains quelles étaient les ins­ti­tu­tions qui méri­taient le plus leur confiance. Les démo­crates ont choi­si Ama­zon. Les répu­bli­cains ont choi­si Ama­zon en troi­sième posi­tion, der­rière l’ar­mée et la police. Les per­sonnes inter­ro­gées res­pec­taient davan­tage Ama­zon que le FBI, les uni­ver­si­tés, le Congrès, la presse, les tri­bu­naux et la reli­gion. 51% des ménages amé­ri­cains assistent à des ser­vices reli­gieux, mais 52 % ont un compte Ama­zon Prime. Une fois de plus, le consu­mé­risme l’emporte sur la reli­gion, ce qui n’est pas contra­dic­toire. Bien sûr, cela pour­rait être pire, et c’est le cas. Un pour­cen­tage incroyable de 44 % a décla­ré qu’ils pré­fé­re­raient sau­ter le sexe plu­tôt que d’ar­rê­ter d’u­ti­li­ser Ama­zon pen­dant un an, ce qui en dit long sur la qua­li­té du sexe aux États-Unis. 77 % pré­fèrent évi­ter l’al­cool pen­dant un an plu­tôt que de se rendre en Ama­zo­nie.

L'enquête a également révélé que :

-plus de 47 % des personnes interrogées ont fait des achats en ligne pendant qu'elles utilisaient les toilettes.

-plus de 57% au travail.

-plus de 23 % lorsqu'ils étaient dans un embouteillage 

-plus de 19% quand ils étaient ivres.

La prin­ci­pale rai­son pour laquelle les consom­ma­teurs pré­fèrent Ama­zon — sur­tout en période de crise sani­taire comme celle de la pan­dé­mie de coro­na­vi­rus — est que les achats en ligne leur per­mettent d’é­co­no­mi­ser du temps, des tra­cas et des dépenses en condui­sant ou en pre­nant les trans­ports publics pour se rendre dans un maga­sin afin d’a­che­ter des articles de tous les jours comme des chaus­settes ou des piles. Cela a conduit, avant même la pan­dé­mie, à un iso­le­ment social. Bien qu’A­ma­zon pré­tende ne four­nir qu’un ser­vice aux clients, elle exploite sys­té­ma­ti­que­ment la vul­né­ra­bi­li­té de la psy­ché humaine lors­qu’elle va en ligne. Cette exploi­ta­tion se fait par le biais de ce que l’in­dus­trie appelle la “tech­no­lo­gie de per­sua­sion”.

Ama­zon pro­pose un nombre impres­sion­nant de 600 mil­lions d’ar­ticles. Par­mi celles-ci, une taie d’o­reiller impri­mée avec une pho­to de Nico­las Cage avec son torse nu pour 5,89 $. Comme l’a dit une cliente nom­mée Kara, “je me sens pro­té­gée en sachant que Nico­las est au lit avec moi” ; pas éton­nant que le sexe soit en déclin. Cela peut être amu­sant ou triste, mais le capi­ta­lisme d’en­tre­prise gagne tou­jours.

L’o­reiller pro­vient d’un des 175 maga­sins Ama­zon. L’empire des entre­pôts d’A­ma­zon a pro­duit envi­ron 3,3 mil­liards de colis d’i­ci 2017, soit l’é­qui­valent de près de la moi­tié de la popu­la­tion mon­diale. En 2018, ce chiffre était pas­sé à 4,4 mil­liards de colis, soit 12 mil­lions de colis par jour.

L'oreiller de Nicolas Cage provient d'un entrepôt bondé.

L’ap­par­te­ment de Bezos à Man­hat­tan a une super­fi­cie de 1.700 mètres car­rés, avec douze chambres à cou­cher, seize salles de bain, une piste de danse, une biblio­thèque, un ascen­seur pri­vé et 530 mètres car­rés de ter­rasses avec vue sur le parc et la ville. Son prix est de 80 mil­lions de dol­lars. En 2020, le salaire mini­mum à New York est de 12,5 dol­lars de l’heure. En d’autres termes, un ouvrier d’en­tre­pôt d’A­ma­zon gagnant le salaire mini­mum doit tra­vailler 6,4 mil­lions d’heures pour ache­ter un tel appar­te­ment. S’il tra­vaillait 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, sans dor­mir, man­ger ou ren­trer chez lui, il lui fau­drait 730 ans pour ache­ter un tel bien.

Le nombre de tra­vailleurs qui rendent pos­sible Ama­zon — et la richesse des Bezos — est énorme. Puis il y a ses cadres et ses cadres inter­mé­diaires, et enfin les “lieu­te­nants” de Bezos. Ces appa­rat­chik imposent une culture d’en­tre­prise déli­bé­ré­ment conçue pour suivre le dar­wi­nisme social. Le contrat de tra­vail lui-même pré­cise déjà que le fait de tra­vailler dans l’en­tre­prise peut entraî­ner un degré éle­vé de stress pro­fes­sion­nel, c’est-à-dire que le tra­vail est très épui­sant. Il pré­cise éga­le­ment que le sala­rié ne peut pas prendre de mesures à l’en­contre de l’en­tre­prise en rai­son de ce stress.

Comme de nom­breux PDG et direc­teurs d’en­tre­prises et de poli­ti­ciens non démo­cra­tiques qui occupent des postes qua­si-dic­ta­to­riaux et dic­ta­to­riaux, Bezos pense être une bonne per­sonne, notam­ment pour avoir créé de nom­breux emplois semi-escla­va­gistes et pour avoir contri­bué à des œuvres de bien­fai­sance. En dehors de cela, il uti­lise un élé­ment clas­sique de la ges­tion d’en­tre­prise. Comme beau­coup de bureau­crates et de PDG dans le monde des affaires, les Bezos pré­fèrent trai­ter des objets numé­riques qui peuvent être quan­ti­fiés plu­tôt que des choses qui ne peuvent pas l’être, comme les émo­tions humaines.

Pour dis­si­mu­ler toute cette stra­té­gie et faire bonne impres­sion, la socié­té uti­lise la pro­pa­gande d’en­tre­prise, tout comme Rocke­fel­ler a retrou­vé sa répu­ta­tion après le mas­sacre de Lud­low grâce à Poi­son Ivy, un per­son­nage qui avait col­la­bo­ré avec les nazis alle­mands. Comme eux et comme presque toute autre grande entre­prise — de Union Car­bide (Bho­pal) à Exxon (Val­dez), en pas­sant par Enron, BP (Golfe du Mexique) ou Volks­wa­gen (émis­sions frau­du­leuses) et bien d’autres qui ont été et seront encore — Ama­zon dis­pose éga­le­ment d’un ser­vice de rela­tions publiques pour camou­fler ses propres patho­lo­gies. On les appe­lait autre­fois organe de pro­pa­gande mais “rela­tions publiques” sonnent beau­coup mieux. Comme l’a dit Edward Ber­nays, “la pro­pa­gande était deve­nue un vilain mot, alors j’ai inven­té les rela­tions publiques”.

Pour dissimuler ses pathologies d'entreprise, Amazon dispose d'une équipe de relations publiques qui est passée d'une poignée d'agents de presse à une armée de propagande de 250 personnes.

Peut-être que lorsque Bezos a pro­fi­té de la mau­vaise situa­tion éco­no­mique du Washing­ton Post pour l’a­che­ter, il l’a fait parce qu’il le consi­dé­rait comme un pilier de la démo­cra­tie qui méri­tait d’être sau­vé. Ce genre d’i­ni­tia­tive contri­bue à la bonne répu­ta­tion de Bezos. Mais cette phi­lo­so­phie ne se tra­duit pas en Ama­zo­nie. Ama­zon est diri­gé d’une main ferme anti­dé­mo­cra­tique et radi­ca­le­ment anti­syn­di­cale. Le côté posi­tif est que, contrai­re­ment au grand pro­pa­gan­diste Rupert Mur­doch, Bezos s’abs­tient d’in­ter­fé­rer dans les déci­sions édi­to­riales quo­ti­diennes du Post. Bezos est peut-être un homme d’af­faires impi­toyable, mais ce n’est pas un jour­na­liste. Il est assez intel­li­gent pour le savoir et pour faire ce qu’il fait le mieux : gérer Ama­zon.

L’une des forces d’A­ma­zon est sa struc­ture d’en­tre­prise semi-fédé­rale, qui confère un cer­tain niveau de cryp­to-indé­pen­dance aux dif­fé­rentes uni­tés de l’en­tre­prise. Le siège d’A­ma­zon n’est pas aus­si impor­tant qu’il le serait ; la socié­té fonc­tionne pra­ti­que­ment sans siège, prin­ci­pa­le­ment parce que Bezos estime que cela crée­rait trop de com­mu­ni­ca­tions inutiles et super­flues. Ama­zon s’ap­puie plu­tôt sur les prin­cipes clas­siques de l’é­co­no­mie 101 : “l’offre et la demande”. Elle cherche conti­nuel­le­ment à faire bais­ser les prix pour ses ache­teurs et à aug­men­ter ain­si le nombre de ses clients. Cela attire davan­tage de ven­deurs indé­pen­dants qui veulent atteindre le tra­fic en ligne crois­sant de la pla­te­forme Ama­zon, ce qui signi­fie plus de reve­nus pour l’en­tre­prise. En fin de compte, tout cela per­met une éco­no­mie d’é­chelle qui contri­bue à réduire davan­tage les prix d’A­ma­zon. Le prix bas gagne plus de clients, ce qui attire plus de ven­deurs, et donc le cycle conti­nue. C’est le rêve de crois­sance éter­nelle du capi­ta­lisme.

Pour conce­voir et per­fec­tion­ner la machi­ne­rie de l’é­co­no­mie d’é­chelle d’A­ma­zon, la socié­té dépense quelque 30 mil­liards de dol­lars par an en recherche et déve­lop­pe­ment (R&D), soit plus que toute autre entre­prise au monde. Mais Ama­zon ne la consi­dère même pas comme de la R&D, car ce dépar­te­ment n’est pas sépa­ré du reste de l’en­tre­prise. Mal­gré cela, une bonne par­tie des 30 mil­liards de dol­lars est inves­tie dans les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion, ou plu­tôt, dans l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle (IA) et les macro-don­nées. L’in­tel­li­gence arti­fi­cielle est sur­tout uti­li­sée pour ana­ly­ser ins­tan­ta­né­ment et dans les moindres détails ses plus de 300 mil­lions de clients. L’im­pla­cable machine infor­ma­tique prend des déci­sions sur les achats, les prix et les lieux de sto­ckage des pro­duits. Constam­ment affi­nés et ali­men­tés par de nou­velles don­nées sur les clients, les pro­grammes d’in­tel­li­gence arti­fi­cielle d’A­ma­zon ana­lysent des mon­tagnes d’in­for­ma­tions prêtes à être exploi­tées pour l’op­ti­mi­sa­tion des pro­fits.

Ce qui donne l’a­van­tage à Ama­zon, c’est la sophis­ti­ca­tion crois­sante de l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle. Leurs algo­rithmes peuvent donc mesu­rer, par exemple, les ventes d’un nou­veau pull ver­millon par rap­port au modèle pré­cé­dent et uti­li­ser cette dif­fé­rence de ventes pour ali­men­ter leurs modèles d’IA et amé­lio­rer les com­mandes futures. Sur Ama­zon, ce sys­tème fonc­tionne comme des sté­roïdes. Chaque fois qu’un client achète ou recherche sim­ple­ment un pro­duit en ligne, com­mande un film, écoute une chan­son ou lit un livre, le sys­tème en prend bonne note. Et Ama­zon sait com­ment faire cela mieux que n’im­porte quel ser­vice secret ne l’a jamais fait. L’al­go­rithme d’A­ma­zon apprend constam­ment à être plus intel­li­gent la pro­chaine fois. En offrant aux clients des pro­duits plus pré­cis et en fai­sant gagner plus d’argent à l’en­tre­prise, il vien­dra un moment où Ama­zon sau­ra mieux que vous ce que vous cher­chez !

À cet égard, l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle d’A­ma­zon est son outil de pré­di­lec­tion. Étape par étape, l’IA ne se contente pas d’in­fil­trer les déci­sions com­mer­ciales de l’en­tre­prise mais pénètre éga­le­ment les déci­sions cru­ciales pour la socié­té, comme le diag­nos­tic d’un patient, l’oc­troi d’un prêt hypo­thé­caire ou la déci­sion de savoir qui obtient un emploi ou une place à l’u­ni­ver­si­té. Il est tout à fait pos­sible qu’un jour le monde soit diri­gé par une poi­gnée d’o­li­go­poles mon­diaux qui contrôlent nos achats, nos loi­sirs, notre san­té, nos finances et notre des­tin.

Ce monde peut être divi­sé entre les pri­vi­lé­giés qui ont un compte prin­ci­pal et les autres. Ama­zon Prime est impor­tant pour Ama­zon pour deux rai­sons : pre­miè­re­ment, il donne aux clients l’illu­sion de faire par­tie d’une petite élite qui paie 59 dol­lars par an ou 6,99 dol­lars par mois. Il est signi­fi­ca­tif que les prin­ci­paux clients dépensent en moyenne 1.300 dol­lars par an pour l’en­tre­prise, contre 700 dol­lars par an pour les autres. Deuxiè­me­ment, Ama­zon Prime ne se contente pas de bran­cher les clients et de les convaincre d’a­che­ter plus de choses ; il les attire aus­si dans l’or­bite d’A­ma­zon et les absorbe comme l’é­toile de la mort de la Guerre des étoiles.

Mais ce n’est pas tout. Ama­zon rend éga­le­ment Alexa, son assis­tant vir­tuel, beau­coup plus réa­liste grâce aux amé­lio­ra­tions de la recon­nais­sance vocale que l’IA a connues au cours de la der­nière décen­nie. Alexa est basé sur un modèle d’ap­pren­tis­sage qui se per­fec­tionne en écou­tant ce que des mil­lions d’hu­mains ont dit et en devi­nant très pré­ci­sé­ment ce qui a été dit et ce qui sera dit. Ama­zon a envi­ron cinq mil­lions de mots anglais dans sa base de don­nées de voca­bu­laire. Recon­naître un mot spé­ci­fique par­mi cinq mil­lions de mots, hors contexte, est très com­pli­qué mais Ama­zon a réus­si. Pour cer­tains, ce n’est qu’un acces­soire ména­ger qui fonc­tionne par la voix. Pour Ama­zon, il s’a­git d’une machine qui enre­gistre d’in­nom­brables don­nées de la vie quo­ti­dienne de l’u­ti­li­sa­teur. Cela pro­duit encore plus d’in­for­ma­tions qu’A­ma­zon peut uti­li­ser pour se déve­lop­per et faire encore plus de pro­fits.

Et pendant que tout cela se passe, nous nous dirigeons vers un monde de réponses courtes avec des portées d'attention minuscules.

Nous vivons dans un monde où nous per­dons la trace de l’é­crit. Ce pro­ces­sus a un coût énorme car il élar­git la frac­ture numé­rique entre ceux qui ont un compte Ama­zon Prime et ceux qui n’en ont pas. Ama­zon éli­mine l’in­ter­mé­diaire, les vrais maga­sins ferment et les ventes se font sur Inter­net. La pan­dé­mie de coro­na­vi­rus de 2020 a accé­lé­ré tout ce pro­ces­sus et les bien­faits d’A­ma­zon. Pen­dant ce temps, des cen­taines de mil­liers de tra­vailleurs vont perdre leur emploi dans les sec­teurs infil­trés par Ama­zon. McKin­sey estime que, d’i­ci 2030, 800 mil­lions de per­sonnes dans le monde, soit 30 % de la main-d’œuvre mon­diale, devront chan­ger d’emploi.

Ce pro­ces­sus est ali­men­té non seule­ment par les achats en ligne et l’in­tel­li­gence arti­fi­cielle, mais aus­si par des robots. Ama­zon fait de gros efforts pour rem­pla­cer ses 125.000 tra­vailleurs à temps plein et 100.000 tra­vailleurs à temps par­tiel dans ses maga­sins par des robots. Jus­qu’à ce que ce rêve devienne réa­li­té, les maga­sins d’A­ma­zon sont tou­jours des endroits hor­ribles. Une visite vir­tuelle du site web Indeed.com vous donne l’a­vis de ceux qui tra­vaillent chez Ama­zon : sen­ti­ment d’i­so­le­ment ; ges­tion inadé­quate ; dif­fi­cul­té à prendre les com­mandes et à uti­li­ser les scan­ners ; sur­tout ne jamais tra­vailler pour Ama­zon ; lieu de tra­vail très stres­sant… pré­pa­rez-vous à aban­don­ner votre vie en dehors du tra­vail.

Par consé­quent, de nom­breux maga­si­niers d’A­ma­zon n’en peuvent plus du stress, de la charge de tra­vail, du fait que les res­pon­sables vous sur­veillent constam­ment, de l’hor­rible pro­ces­sus d’é­va­lua­tion, des aver­tis­se­ments écrits ou des licen­cie­ments, du tra­vail phy­sique abu­sif, etc. D’autres écrivent que le fait d’y pas­ser une mau­vaise jour­née peut vous coû­ter votre emploi. Je ne me sou­viens pas d’une seule fois où je suis venu tra­vailler à la hâte. Elle fait som­brer votre esprit et détruit votre corps. Un tra­vailleur a décla­ré que la gen­tillesse, le res­pect et la digni­té brillaient par leur absence. Un autre qui tra­vaillait à pré­pa­rer les demandes (“picker”) a dit être tom­bée sur une bou­teille de coca-cola rem­plie d’u­rine sur une éta­gère, sup­po­sée avoir été lais­sée là par un tra­vailleur qui avait peur de s’ar­rê­ter pour aller aux toi­lettes. Comme vous pou­vez vous en dou­ter, Ama­zon n’est pas du tout d’ac­cord avec ces affir­ma­tions.